Z powodu konkurencji często dochodzi do zdarzeń, których nie było w naszych planach, a które mają wpływ na realizację naszych celów.
Tak na prawdę, podczas planowania nasze wewnętrzne dyskusje najczęściej skupiają się wokół możliwości realizacji, budżetów i terminów, a to, co inni gracze mogą zrobić, nie jest brane pod uwagę już z taką atencją. W podejmowaniu decyzji spojrzenie na konkurencję jest dość łatwo pomijane.
Aby mówić o sprawnym i zwinnym biznesie, gotowym do reagowania na zagrożenia konkurencyjne, jako lider powinieneś myśleć o różnych scenariuszach i przygotować swoją organizację na odpowiednie i szybkie reagowanie. A że zagrożenia zbyt często pochodzą ze strony konkurencji, warto wiedzieć, jak czytać jej zamiary!
Oczywiście, nie da się przewidzieć wszystkich jej ruchów, ale możliwe jest zrozumienie jej intencji, a następnie nakreślenie najbardziej prawdopodobnych inicjatyw strategicznych.
Główną ideą Red-Teaming’u jest myśleć jak nasi konkurenci.
Red-Teaming odgrywa fundamentalną rolę w procesie Wargamingu, który zazwyczaj obejmuje trzy etapy:
- Przygotowania – gromadzenie niezbędnych informacji. Większość danych jest w Twoich rękach lub łatwo dostępna w domenie publicznej.
- (właśnie) Red-Teaming. Gdzie odpowiednio dobrane zespoły odgrywają rolę konkurencji.
- Poprawianie własnej strategii (Contingency Plannig). Na tym etapie Twój team pracuje na usprawnieniem aktualnej strategii i przygotowuje plany awaryjne wobec głównych zagrożeń
Dziś skupmy się na Red-Teaming (o WarGaming możesz przeczytać TUTAJ).
Kiedy analizujemy konkurencję, bardzo często mamy tendencję do widzenia świata „przez nasze okulary”. W takim przypadku oceniamy sytuację rynkową, biorąc pod uwagę naszą perspektywę i nasz sposób myślenia, a nie konkurentów.
A w rzeczywistości chodzi o to, że powinniśmy patrzeć na rynek i „podejmować w ich imieniu decyzje”, które mają sens dla nich a nie dla nas. Czy widzisz różnicę?
Punktem wyjścia i podstawą metody Red-Teaming jest Analiza Konkurencji wg Portera, która pomaga nakreślić przyszłą strategię konkurencji.
Aby czytać w myślach konkurentów, podczas warsztatów Red-Teaming patrzymy nie tylko na to, co ROBIĄ lub MOGĄ zrobić (patrz prawa strona tabelki), ale również na ich wewnętrznych motywacje (tj. wewnętrzna kultura, system wartości, osobista agenda najważniejszych osób w firmie itp.). -Te aspekty mogą dać w praktyce więcej wskazówek na temat przyszłych ruchów niż tylko widoczne zachowanie, które znamy z przeszłości.
Trzy Kroki Red-Teaming
Ogólnie Red-Teaming dzieli się na następujące trzy proste kroki:
Aby dowiedzieć się, jak wygląda strategia konkurentów, musimy dobrze zrozumieć, przed jakimi wyzwaniami stoją. Nie osiągniemy tego, jeśli najpierw nie przeanalizujemy ich wewnętrznych poglądów, a następnie nie umieścimy ich sytuacji w kontekście całego rynku.
- Kiedy więc odgrywamy rolę naszego konkurenta, najpierw gromadzimy wszystkie informacje na jego temat oraz poznajemy osobowość i charakter firmy oraz jej kluczowych decydentów (Krok 1).
- Kiedy to zrobimy, łatwiej nam będzie ocenić sytuację na rynku przez pryzmat właśnie naszych konkurentów i odpowiedzieć sobie na pytanie, dokąd według nich rynek zmierza (Krok 2).
- Ostatnim krokiem jest opracowanie strategii. Patrzymy na to, jakie są oczekiwania kluczowych decydentów (najczęściej udziałowców). Następnie, w oparciu o ocenę otoczenia rynkowego (zmiany rynkowe, działania konkurencji wobec naszych możliwości) nakreślamy potencjalne ścieżki realizacji głównych celów (Krok 3).
Strategiczny kompas konkurencji
W efekcie końcowym otrzymasz jasny obraz strategii konkurenta:
- Jaki jest ich główny ich cel strategiczny – Co oni chcą osiągnąć?
- Priorytetowe dla nich obszary strategiczne (Critical Strategic Issues)
- I wreszcie, lista inicjatyw strategicznych, zmierzających do realizacji celów i sprostania głównym wyzwaniom
I tym sposobem…
Uzyskałeś jednostronicowy przegląd tego, co konkurencja może zrobić w ciągu najbliższych 1-2 lat. Nawet jeśli nie wszystkie inicjatywy się zmaterializują, to i tak będziesz rozumieć, dlaczego robią to, co robią.